Işıl Hasdemir
Dell Technologies Türkiye Genel Müdürü
İnovasyon sadece trend bir kelime değil, kuruluşların büyümesi için kritik bir bileşen. Ancak pek çok kuruluş önemsediklerini iddia ettikleri inovasyonu hayata geçirmekte zorlanıyor.
Gerçekten inovasyon yapmak için kuruluşların iki net stratejiyi göz önünde bulundurmaları gerekiyor: Belirli görevlerin üstesinden gelmek için Üretken Yapay Zekâ (GenAI) kullanmak ve BT ile iş birimleri arasında güçlü, iletişim odaklı bir ilişki oluşturmak.
İnovasyonu daha da teşvik etmek için GenAI’den yararlanmak
GenAI’nin iş birimleri ve BT departmanları arasındaki iş birliğine entegre edilmesi, iletişim kanallarının açık kalması ve hedeflerin uyumlu olması koşuluyla yeni bir inovasyon çağını ateşleme potansiyeline sahip.
GenAI, mevcut verilerden içerik ve içgörü oluşturmanın yeni yollarını sunarak çeşitli sektörlerde dönüştürücü bir güç olarak büyümeye devam ediyor. Sadece bilgisayar bilimcilerinin kullanımı için olmaktan çıkıp insan dili aracılığıyla çok daha erişilebilir olması GenAI araçlarını daha kullanıcı dostu hâle getiriyor.
Yöneticiler, GenAI’yi inovasyon engellerini aşmak, güvenliği artırmak, yeni gelir akışları keşfetmek ve maliyetleri düşürmek için bir araç olarak gördüğünden potansiyeli konusunda özellikle hevesli. Ayrıca, yapay zekânın insanların yerini almayacağına, aksine yeteneklerini geliştirerek benzeri görülmemiş verimlilik düzeylerine yol açacağına dair güçlü bir inanç var.
Dell Technologies Innovation Catalyst Araştırmasına göre, BT Karar Vericilerinin (ITDM’ler) ve İş Karar Vericilerinin (BDM’ler) yaklaşık yüzde 92’si şirketlerinin başarısında inovasyonun önemini kabul ediyor. Bununla birlikte, ankete katılan 6.600 kişinin yalnızca yüzde 56’sı, kurumsal faydaları ortaya çıkarmak için inovasyonu iş stratejileriyle başarılı bir şekilde uyumlu hâle getirebildiklerini söylüyor. Buradaki maharet, kuruluşların geri kalan yüzde 44’ünün iş sonuçları elde etmek için “inovasyon kaslarını” nasıl geliştirebileceklerinde saklı.
İnovasyon ve uygulama arasındaki uyumsuzluğun potansiyel bir nedeni, GenAI çözümlerinin etkin bir şekilde kullanılmaması olabilir. Araştırmaya göre, kuruluşların yaklaşık yüzde 60’ı uygulamanın pilot aşamasında olduklarını söylerken, sadece yüzde 11’i GenAI çözümlerinin kullanımında iyi durumda olduklarını belirtiyor. Bütçe tahsisi, ITDM’lerin GenAI çözümleri için ödenecek paranın BT bütçelerinden karşılanacağı varsayımlarını ifade etmeleri nedeniyle bunların kullanımın ve benimsenmesinin önündeki çeşitli engellerden biri olarak ortaya çıkıyor.
Kuruluşlar ayrıca GenAI ile ilişkili yasal düzenlemelerden endişe duyuyor, bu da kurum genelinde hızlı bir şekilde kullanıma geçme konusunda bazı tereddütlere yol açıyor. Araştırmaya göre, kuruluşlar YZ aksaklıkları ve istenmeyen davranışların sorumluluğuyla boğuşuyor. Katılımcıların yüzde 76’sı bu konuda kuruluşun kendisinin sorumlu tutulması gerektiği konusunda hemfikir. YZ sistemlerinin “kara kutu” sorunu olarak bilinen” şeffaf olmayan” doğası, katılımcıların yüzde 69’u arasında önyargılar ve potansiyel riskler konusunda endişelere yol açıyor.
Önümüzdeki yol biraz karmaşık ancak hem bütçe kısıtlamalarına hem de yasal gerekliliklere dikkat ederek kuruluşlar, ileriye dönük inovasyonu teşvik etmek için GenAI’nin potansiyelinden yararlanabilirler.
İş birimleri ile BT departmanlarının birlikte çalışmaları gerekiyor
Teknoloji ve iş dünyasının hızlı temposunda BT karar vericileri (ITDM’ler) ile iş karar vericileri (BDM’ler) arasındaki ilişki büyük önem taşıyor. Ancak bu ilişki, önceliklerdeki uyumsuzluk ve yetersiz iletişim nedeniyle sıklıkla gerilebiliyor.
Araştırmaya göre, BDM’lerin yüzde 81’i ITDM’leri sıklıkla stratejik tartışmaların dışında tutuyor. GenAI’nin gelmesi bu uçurumu genişletme potansiyeline sahip çünkü ITDM’ler onun dönüştürücü yeteneklerine büyük önem verirken, BDM’ler aynı heyecanı paylaşmayabiliyor. Aslında, her iki grubun da kurumlarını dönüştürmek için YZ/GenAI kullanımını öncelik sırasına koyması söz konusu olduğunda, ITDM’ler bunu inovasyon hedefleri listesinde 1. sıraya koyarken, BDM’lerin 8. sıraya koydukları görülüyor.
Bu uçurumu gidermenin yolu, her iki tarafın da bakış açılarını paylaşmak üzere bir araya geldiği planlı etkileşimlerden geçiyor. ITDM’ler yeni teknolojilerin uzun vadeli potansiyeline odaklanarak stratejik ve geleceğe yönelik bir bakış açısı getirirler. BDM’ler ise taktiksel bir yaklaşım sunarak anlık uygulamalara ve iş operasyonları üzerindeki etkilere odaklanırlar. Bu öncelikler birbirini tamamlayıcı nitelikte. Dolayısıyla her bir grup diğerinin güçlü yönlerini anlayıp bunlardan faydalanabilirse, gerçek inovasyonun ortaya çıkması çok daha olası.
İnsan faktörü
GenAI ve inovasyonla ilgili tartışmalarda genellikle kritik bir bileşen olan insan faktörü göz ardı ediliyor. Şirketlerin “inovatör” olduklarına inanmak yerine gerçek bir “inovatör” olmak istemeleri hâlinde, insan kaynağını güçlendirmeleri oldukça önemli. İnovasyon üzerine yapılan araştırmalar, dünya çapındaki kuruluşların başarılı inovasyonu teşvik etmede karşılaştıkları en büyük zorluğu, gerekli beceri ve yetkinliklere sahip yetenek eksikliği olarak tanımladıklarını ortaya koyuyor. Yenilikçi fikirlere değer veren bir kültürün teşvik edilmesi, çalışanların kuruluşun misyonuyla uyumlu, değişime adapte olabilen ve başarısızlık karşısında dirençli olmalarını sağlıyor. Tüm bunlar da başarıya götüren önemli unsurlar olarak değerlendiriliyor.
Şimdi tam zamanı!
Aslında günün sonunda kuruluşların yüzde 99’u, inovasyonun iş stratejilerinin bir parçası olduğunu söylüyor. Ancak inovasyonu bir kurumun kültürüne gerçekten katmak için iyi planlanmış adımlar atılması gerekiyor. ITDM’ler ve BDM’ler arasında iş birliğine dayalı bir ilişkiye öncelik verilmesi ve GenAI’nin gerçekçi ve uygun bir şekilde kullanılması, inovasyonu bir kuruluşun DNA’sının parçası hâline getirmeye yönelik en etkili iki adım olarak öne çıkıyor. Bu stratejilere göre hareket etmeye başlamanın tam zamanı, aksi takdirde geride kalma riskini göze almanız gerekiyor.
Dell Technologies Türkiye Genel Müdürü
Işıl Hasdemir
Dell Technologies Türkiye Genel Müdürü
Dell Technologies Türkiye’de iş strateji ve yönlendirmeden sorumlu olan Işıl Hasdemir, Temmuz 2020’de görevine başladı.
Hasdemir; Türkiye’de satış, servis ve destek fonksiyonlarını birbirinden ayıran ve şirketin, kuruluşların dijital dönüşüm gündemlerini hızlandırmalarına yardımcı olma misyonunu başarıyla yürüten bir ekibe liderlik ediyor. Hasdemir’in liderliğindeki Dell Technologies, Türkiye’nin ICT sektöründeki güçlü konumunu korumaya devam ediyor.
Türkiye’nin öne çıkan teknoloji liderlerinden biri olan Hasdemir, aynı zamanda Dell Technologies bünyesinde “teknolojiyi dünyanın daha iyi bir yer haline getirilmesi adına kullanma” misyonuyla çeşitli projelere imza atıyor.
Orta Doğu Teknik Üniversitesi’nden Elektrik ve Elektronik Mühendisliği lisans derecesine sahip olan Hasdemir, Dell Technologies’e katılmadan önce 2005’te Cisco Ülke Lideri ve ardından 2009’da Genel Müdür Yardımcısı olarak atanmış ve kariyerinin öncesinde ise NCR Türkiye’de çeşitli liderlik görevlerinde bulunmuştur.
